À ce niveau de maturité, ce ne sont pas les urgences qui posent problème. Ce sont les routines qu’on ne questionne plus.
🔷 Une organisation solide… mais un pilotage souvent sous-exploité
Passé le cap des 20 M€ de chiffre d’affaires, une entreprise dispose généralement d’une structure de direction financière en place : un DAF, des tableaux de bord mensuels, un ERP, parfois un contrôle budgétaire.
Mais malgré cela, la fonction “pilotage stratégique” reste fréquemment insuffisante, voire absente. Les causes sont rarement techniques. Elles sont culturelles et structurelles.
Beaucoup de dirigeants continuent de prendre leurs décisions avec une lecture financière globale, parfois trop macroscopique, souvent figée dans des outils peu adaptés. Et derrière cette inertie, un réflexe se cache : “On a toujours fait comme ça.”
Un réflexe qui rassure. Mais qui, à ce niveau, freine clairement la performance et la croissance.
I. Une DAF présente, mais peu armée sur le pilotage stratégique
1. Une direction financière souvent axée production
La fonction finance couvre généralement bien ses fondamentaux :
- ✅ Clôtures fiables
- ✅ Reporting consolidé
- ✅ Budget annuel cadré
Mais elle reste parfois en retrait sur l’analyse de la performance opérationnelle, les scénarios, ou l’appui aux décisions.
Le contrôle de gestion, dans ce contexte, est peu structuré, mal outillé ou inexistant.
2. Des décisions stratégiques prises sans indicateurs transverses
La direction générale peut piloter à vue :
- avec des tableaux lourds, peu actualisés,
- ou des remontées métiers disparates,
- sans vision consolidée ou analyse multi-niveaux.
Le pilotage devient une juxtaposition de perceptions, pas un cadre de décision partagé.
3. Un système stabilisé… qui empêche l’évolution
La structure fonctionne. Les chiffres “sortent”. Mais le système n’est pas remis en question : ni les indicateurs, ni les processus de revue, ni le rôle du DAF.
Résultat : une entreprise qui avance, mais avec un sous-investissement dans sa capacité à piloter intelligemment sa croissance.
II. Structurer le pilotage comme levier stratégique
À ce niveau, il ne s’agit pas de faire “plus”, mais de faire plus juste.
✔ Repositionner le rôle de la fonction finance
Le DAF n’est pas uniquement le garant du reporting. Il doit devenir un appui à la décision, un partenaire stratégique, capable de traduire la réalité économique en leviers d’action.
Cela suppose parfois de :
- faire évoluer son périmètre,
- clarifier ses missions,
- et l’appuyer sur une structure de contrôle de gestion à construire ou renforcer.
✔ Formaliser un contrôle de gestion au service des décisions
Le pilotage doit permettre :
- une lecture analytique par activité, canal, ou entité
- un suivi régulier des marges, des coûts critiques, des écarts
- des prévisions à 3-6-12 mois, en lien avec les décisions d’investissement
Même sans équipe dédiée, une méthode et des outils simples peuvent poser une base solide.
✔ Outiller le comité de direction avec un référentiel commun
Une entreprise qui dépasse 30 ou 40 M€ de CA ne peut pas fonctionner sans :
- un tableau de bord stratégique unique, partagé, synthétique
- un rituel de pilotage régulier
- des indicateurs lisibles et cohérents d’un métier à l’autre
Le pilotage doit passer du statut de support “financier” à celui de cadre structurant pour l’ensemble de la direction.
III. Les signaux qui montrent qu’il est temps d’agir
Voici les situations récurrentes qui justifient de repenser votre système de pilotage :
- Vous avez de bons résultats, mais vous ne savez pas précisément où vous créez ou perdez de la valeur
- Vos directions fonctionnelles prennent des décisions avec des données peu comparables ou sans lecture financière
- Votre DAF produit des chiffres, mais reste à l’écart des arbitrages stratégiques
- Vos tableaux de bord sont nombreux, peu exploités, ou mis à jour avec retard
- Vous êtes en phase de croissance externe, de diversification ou de changement de modèle, sans vision économique claire
IV. Pourquoi structurer maintenant est un enjeu de performance, pas d’outillage
Il ne s’agit pas simplement d’implémenter un outil ou d’automatiser un reporting.
Structurer le pilotage, c’est aligner les décisions, les priorités et les ressources avec les enjeux réels de l’entreprise.
Cela permet :
- ✅ D’anticiper les risques et les opportunités plutôt que de les subir
- ✅ De fluidifier les arbitrages sans centraliser toutes les décisions
- ✅ De responsabiliser les managers sans perdre le contrôle
- ✅ De sécuriser la croissance, en orientant les efforts là où la valeur est créée
Conclusion — Le pilotage, colonne vertébrale de la direction
Une entreprise entre 20 et 80 M€ ne peut plus se permettre de piloter comme une structure de 5 ou 10 M€. Les enjeux, les responsabilités, les marges d’erreur ne sont plus les mêmes.
“On a toujours fait comme ça” est une alerte. Celle qu’il est temps de moderniser la fonction pilotage, pas seulement de produire des chiffres.
Un pilotage structuré, stratégique, simple à lire — c’est un investissement de direction. C’est ce qui permet d’orienter, d’arbitrer et de déléguer sans renoncer à la maîtrise.
Et c’est exactement ce que les entreprises ambitieuses attendent aujourd’hui pour passer un nouveau cap, avec méthode.
